Was bedeutet Outsourcing?

Outsourcing bedeutet die dauerhafte Auslagerung von bislang selbst erstellten Leistungen an einen internen oder externen Dienstleistungsanbieter; dieser Anbieter übernimmt dabei die unternehmerische Verantwortung für die Bereitstellung der vereinbarten Leistungen.

Wurde Outsourcing bislang vornehmlich als ein Instrument zur Kostensenkung begriffen, so fungiert es heute in zunehmenden Maße als ein Hebel zur Restrukturierung von Geschäftsaktivitäten und zur Neupositionierung am Markt. Es ist inzwischen zu einem wichtigen Instrument im Rahmen von Programmen zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit und Flexibilität von Unternehmen geworden. Um die Potentiale von Outsourcing möglichst umfassend zu nutzen, werden hierbei in zunehmendem Maße auch komplexe Funktionen mit teilweise großer Nähe zum Kerngeschäft erfolgreich ausgelagert.

Chancen Risiken Strategie • Konzentration auf das Kerngeschäft • Flexible Kapazitätsanpassung • Enternalisierung von Risiken Leistung und Qualität • Externes Know How • Qualitätssteigerung • Enternalisierung von Risiken Kosten • Kostensenkung • Variabilisierung fixer Kosten • Abbau von Kapitalbindung Strategie • Langfristige Abhängigkeit vom Outsourcer • Wenig Einfluß auf Leistungserstellung • Schnittstellenprobleme Leistung und Qualität • Kompetenzverlust • Qualitätsprobleme Kosten • Mehrkosten Personal • Motivationsdefizite und aktiver Widerstand während des Outsourcing-prozesses

Outsourcing bei Banken

Die steigende Transparenz des Finanzdienstleistungsmarktes, insbesondere bei standardisierten Dienstleistungen, erhöht fortwährend den Margendruck. Um den sinkenden Margen entgegenzutreten, legen Banken verstärkt Fokus auf komplexere Produkte, deren Abwicklung jedoch hohe Investitionen im Back-Office Bereich erfordern. Hinzu kommen Investitionserfordernisse aufgrund regulatorischer Anforderungen.

In Verbindung mit den ungünstigen volkswirtschaftlichen Rahmenbedingungen, den hieraus resultierenden Kreditausfällen und Gewinneinbrüchen beim Börsengeschäft, ergibt sich für Banken immer häufiger die Notwendigkeit, auch über sogenannte „Goldene Kälber“, wie beispielsweise die eigene Wertpapierabwicklung und deren potentielle Auslagerung nachzudenken.

Derzeit wickeln deutsche Banken noch größtenteils ihr Wertpapiergeschäft über eigene Systeme oder die institutsnaher Inhouse Anbieter ab. Es ist jedoch zu erwarten, dass der anhaltende Kosten- und Investitionsdruck dazu führt, dass der derzeitige Konsolidierungstrend weiter anhält und hierbei an Geschwindigkeit gewinnt.
Grundsätzlich ergeben sich neben der Beibehaltung des Status eines Eigenerstellers die Handlungsalternativen Insourcing und Outsourcing. Ziel des Insourcers ist es, durch Akquirierung zusätzlichen Transaktionsvolumens Skaleneffekte zu realisieren und einen Teil seiner Investitionskosten zur refinanzieren. Bankinstitute, welche ein Outsourcing ihrer Wertpapierabwicklung planen, streben die Realisierung einer Reihe strategischer und operativer Chancen an, müssen sich jedoch auch den immanenten Risiken bewusst sein.

Der Make-or-Buy-Entscheidungprozess

Entscheidungsträger, die sich Gedanken über die potentielle Auslagerung einzelner Wertschöpfungsprozesse oder ganzer Unternehmensbereiche machen, merken bei näherer Betrachtung schnell, dass es sich bei Outsourcing um eine komplexe und mehrstufige Thematik mit oftmals weitreichender strategischer Bedeutung für das betreffende Unternehmen handelt – erfolgreich durchgeführte Projekte können große Vorteile im Wettbewerb bringen, falsche Entscheidungen oder mangelhaft vorbereitete und durchgeführte Projekte jedoch das Bankinstitut im Fortbestand gefährden.

Daher ist im Vorfeld einer Outsourcing-Entscheidung die Durchführung einer detaillierten Make-or-Buy Analyse inklusive der Erstellung eines soliden Business Cases Voraussetzung. Die Ergebnisse dieser Evaluierungsphase sollten in Form einer Handlungsempfehlung dokumentiert werden, welche die potentiellen Alternativen gegenüberstellt, deren Vor- und Nachteile transparent macht sowie die finanziellen Auswirkungen dokumentiert. Nur so ist gewährleistet, dass den Entscheidungsträgern eine ausreichende Informationsbasis zur Verfügung steht.

Der Make-or-Buy-Entscheidungsprozess besteht aus fünf Phasen:

(1)		Die Projektvorbereitungsphase, in der die auszulagernden Geschäftsbereiche bzw. -prozesse identifiziert sowie die angestrebten Ziele, die Anforderungen an eine Outsourcing-Lösung und deren Anbieter eindeutig definiert und dokumentiert werden
(2)		Die Make-or-Buy-Analyse, bei der die Outsourcing Alternativen eingehend untersucht und auf ihre operativen, strategischen und finanziellen Auswirkungen hin analysiert werden
(3)		Die Make-or-Buy-Entscheidung, die auf die Auswahl der am besten geeigneten Option gerichtet ist und diese Handlungsempfehlung mit einem fundierten Business Case untermauert
(4)		Die weiterführende Spezifikation der auszulagernden Leistungen und die vertragliche Fixierung der Zusammenarbeit mit dem Outsourcer inklusive eines ausreichend detaillierten SLAs
(5)		Die wirkungsvolle und effiziente Umsetzung der Outsourcing-Partnerschaft, basierend auf definierten Schnittstellen und periodischen Abstimmungszyklen

„Lessons Learned“ bei der Durchführung von Outsourcing-Projekten

Vor Projektbeginn muss eindeutig definiert werden, welches die Untersuchungsziele sind, welche Entscheidungskriterien gelten, wer die Entscheidungsträger sind und welche begrenzenden Faktoren es bei der Auswahl der Outsourcing-Alternativen zu berücksichtigen gilt. Aufgrund der Tragweite eines Outsourcings muss das Make-or-Buy Analyseprojekt durch einen Vertreter aus dem Top-Management gesponsert und mit einem ausreichenden Budget ausgestattet werden. Da eine Outsourcing-Entscheidung oftmals mit der Veränderung oder dem Verlust von Arbeitsplätzen einhergeht, ist eine pro-aktive, professionelle Kommunikation und Einbindung der betroffenen Mitarbeiter notwendig, um den Projekterfolg und die Realisierung der Ziele zu unterstützen.

Bei der Spezifikation einer Outsourcing-Partnerschaft müssen das Leistungsprofil und die Schnittstellen eindeutig definiert und vertraglich dokumentiert werden